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リショアリングの波: 日本企業がBPO拠点を海外から日本へ戻す理由

2000年代よりBPO拠点として海外（オフショアBPO）を選択する日本企業が増加しました。廉価な人件費、豊富な日本語人材が主な理由です。しかしながら、人件費の高騰、為替変動のリスク、地政学上のリスク等を鑑みて運用拠点を海外から日本に戻す事例（リショアリング）が急増しています。 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　
例えば、オフショアBPOの代表的な拠点である中国・大連の人件費（非製造業）は直近の2021年～2023年でも毎年3.2%～3.6％上昇しており（注1）、一人当たりの年間人件費（手当、賞与、事業主負担等を含めた総支給額）はスタッフクラス約285万円、マネージャークラス約500万円となっています（注1）。 　　　　　　　　　
　　 　　　　　　　　　
欧米企業での就業、求めらる日本語スキル等を踏まえると、その人件費は平均より相当程度に高いことと推察されます。オフショアBPO拠点の人件費は日本の地方都市と比較して、大きな優位性はなくなりつつあります。 　　　　　　　　　
　
また、地政学上リスクを踏まえた経済安全保障の観点（業務の継続性、情報セキュリティ等）からも、日本拠点での運用へシフトする企業が増えています。
（注1）JETRO : 海外日系企業実態調査より引用

オフショアBPOの隠された課題

多数の日本企業のオフショアBPO事例を分析すると、コストの課題は人件費の上昇だけではなく、トータルコストにもあることがわかります。 　　　　　　　　
　 　　　　　　　　
オフショアBPOは大量の定型業務を低コスト運用することに主眼をおいています。そのため、定型的であるが少量の多種多様な業務、定型化可能であるが業務知識を要する業務、可視化できるが日本の商習慣や各社固有ルールの理解を要する業務は従前と変わらず顧客社員が対応しているケースが多くあります。 　　　　　　　　

オフショアBPOの品質確認や相談対応をするため、顧客社員がBPO業務に継続的に関与していることもあります。
顧客の担当社員の業務量は部分的には削減されますが、BPO後も残る業務対応のため担当社員を他部門や他業務へシフトさせることもできず、新たな別の作業を作り始める事態も散見されます。

また、オペレーション業務の最小化は重要であり、社員のセルフサービス化により業務量を削減することもあります。しかしながら、全社視点で見れば、担当部門の負荷を社員全体へ分散させただけというケースもあります。

BPOコスト＋担当部門コスト＋社員コストのトータルコストが、BPO活用によりどのように削減出来るのかをリショアリングを機に検討する必要があります。
同時に情報セキュリティ、BCP、社員の高度化・流動化のあり方を再考することも重要と考えます。

リショアリングBPOの挑戦: 当社の4つの特長とその活用

当社は複数のリショアリングBPOの事例があります。顧客によりその取り組み内容は異なりますが、大きく4つの特長があると考えています。 　　　　　　　　

①実務経験者100％ 　　　　　　　　
オフショアBPOは、大量の定型業務の低コスト運用を主としています。弊社社員は全員が実務経験者であるため、専門的な業務、多種多様な業務の対応が可能です。 　　　　　　　　
顧客社員と同じ視点・同じ理解に基づく運用を通じて、顧客社員の残置業務ゼロ（定型業務＋専門業務）を目指します。

②圧倒的なコスト競争力 　　　　　　　　
オフショアBPOは、原則として社員はフルタイム勤務者かつ業務量のピークに合わせた配置人数である傾向にあり、加えて人件費の高騰によりコストメリットが創出しづらい環境になっています。
当社では業務量に応じた最適な体制、業務改革・DX、コスト削減効果のレベニューシェア、日本の地方都市での運用等を通じて、オフショアBPOに対抗できるコスト競争力を目指します。

③透明化の徹底
オフショアBPOの懸念事項の一つがブラックボックス化です。海外拠点で何をしているか実態がわからない、コスト構造が不明であり価格交渉が出来ない等の声をよく耳にします。
当社では業務プロセス変更の共有、マニュアルの随時改定・共有、ツール導入状況の共有等を通じて、契約期間終了時には内製化に戻すことができる透明性のある取り組みを目指します。

④人材開発に寄与
BPOの目的は本来オペレーション業務の削減だけでなく、顧客（SSCも含む）業務の高度化・専門化にあります。
当社ではBPOを通じて、顧客社員のキャリア開発・人材流動化の支援も目指しています。